信息化项目管理分为几个阶段

一、引言自从我国确立了“以企业信息化带动工业化”的发展战略以来,我国大、中、小型企业陆续开展了信息化建设,一些企业由此取得了良好的经济效益,提高了管理水平,增强了企业竞争力。但是,随着信息系统开发和应用的不断普及,信息系统开发失败的案例也不断出现,引起人们的普遍关注。信息系统建设项目是一项高风险、高投入的系统工程,许多企业为此投入了大量的资金、人力、物力,但由于种种原因,没能取得预期的效果,或整个项目陷入瘫痪,或终导致失败,给企业造成重大经济损失。如ERP项目,据不完全统计,在我国千余家购买ERP软件的企业中,按预期预算成功实施并实现系统集成的只有10%￣20%,没有实现系统集成或实现部分集成的只占30%￣40%,而失败的却占50%。造成信息系统开发失败的原因复杂多样,缺乏有效、科学的项目风险管理机制是其中一个重要的因素。Keil通过大量实例说明了许多信息系统失败于不恰当的项目风险管理。因此,当改进设计、试制、试验结束，经评审通过后即可进行大规模的生产技术准备。主要包括工艺设计、公司内自制设备及工装的设计制造，公司外设备订货、协作件的配套选点，生产用原辅材料的采购等。以先进的风险管理理念为指导,对信息化项目实施进行全面的、全过程的风险管理,使项目实施成功并尽可能地降低风险是非常重要的。

项目管理阶段 项目管理阶段和过程有什么区别

项目准备、

项目启动、

39、采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买。需求分析、

目标流程设计、

系统建立、

正式上线、

辅助运行.

ERP项目管理包括哪几个阶段?

1、实施准备：该阶段达成目标包括：明确甲方（客户方）乙方（ERP实施方）双方的项目经理人员，组建双方实施小组；双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主，规划出整个项目的实施进程；公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训；召开项目启动大会。双方确认成果有：项目组织/通讯录、项目实施主/资源需求、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算、质量保证、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑：召开项目启动会。

2、蓝图设计：该阶段达成目标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界；在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划；产品需求匹配，确定需求异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。双方确认成果包括：业务解决方14、活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档。案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程碑：需求分析报告确认和业务解决方案确认。

3、系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移；测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际作流程，进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有：测试/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑：解决方案验收。

4、上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成；系统正式上线；完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、终用户培训总结、用户标准作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑：上线准备与切换总结。

5、上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项目总结报告（质量报告）、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑：项6、项目沟通管理目验收。

项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义都是什么

收尾阶段，需要提交项目成果，做好总结并结束项目。在这一阶段要进行项目成果的交接、总结项目的执行情况和经验，解体项目组织机构。

项目管理的“5大过程”如下：

涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

2、：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择的方案，以实现所承担项目的目标。

3、执行：协调人员和其他资源并实施项目。

4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与的异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

项目管理的“9个知识领域”如下：

范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。

项目管理的“44个定义”如下：

1、制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段。

3、制定项目管理:将确定、编写、协调和组合所有部分所需进行的行动形成文档，形成项目管理。

4、指导与管理项目执行:执行项目管理中的工作，实现项目范围说明书中的要求。

6、整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。

7、项目收尾:完成项目或过程组终的活动，结束一个项目或项目阶段。

8、范围规划:制定项目范围管理，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等。

9、范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据。

10、制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分。

11、范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果。

12、范围控制:控制项目范围的变更。

13、活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动。

15、活动资源估算:估算完成各种活动所需资源的种类和数量。

16、活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间。

18、进度控制:控制项目进度表的变更。

20、成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准。

21、成本控制:对造成成本偏的因素施加影响，并控制对项目预算的变更。

22、质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准。

23、质量保证:开展经过的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程。

24、质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素。

25、人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置。

26、项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源。

27、项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。

28、管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果。

29、沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求。

31、绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。

32、利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题。

33、风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。

34、风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征。

35、风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。

36、风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小。

41、获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书。

42、卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判。

43、合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系。

44、合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。

【管理项目】项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

【内容】项目管理简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

【来源】项目管理(project management pm)是美国早的曼哈顿开始的名称. 后由华罗庚50年代引进(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的省叫项目专案。

产品研发项目管理流程分几个阶段？

产品研发项目管理流程一般分五个阶段：

一是产品研发规划阶段。公司决策层根据客户的要求和市场预测确定新产品的发展方向，由产品研发部门收集资料，编制新产品研发规划，经决策层讨论通过后向产品设计部下达产品设计任务书，并指定项目经理全面负责新产品的研发直至产品批量正式给客户供货。

5、监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理中的项目实施目标。

二是设计、试制、试验、定型阶段。从样件的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制、试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。

三是生产技术准备阶段。在对样件进行改进设计的同时，对部分有把握的零部件可以提前进行生产技术准备。

四是小批试生产阶段。在生产技术准备阶段完成之后即进行小批试生产。小批试生产一方面要验证工艺工装能否满足批量生产的需要，另一方面要对小批试生产的产品进行各种行为试验，以确定其产品质量与技术水平是否满足设计要求。

小批试生产之后要递交给客户进行评审批准，评审通过之后，产品、工艺、装备等各项技术文件经修改后即可转为正式生产用文件。

五是批量生产阶段。在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作，包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后，制作样机，供给客户。经确认新产品即可批量生产。

扩展资料：

研发管理，是一个较为宽泛的管理范畴。可以从狭义和广义两个方面来进行理解：

狭义的定义：是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。

广义的定义：研发工作实际上不仅仅包含技术开发工作，其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、产品市场研究、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、产品发布等整个过程。

从管理的角度来看，其范围涵盖产品战略与规划、市场分析与产品规划、产品及研发组织结构设计、研发项目管理、研发质量管理、研发团队管理、研发绩效管理、研发人力资源管理、平台开发与技术预研等领域。

参考资料：

项目管理生命周期

30、信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息。

项目生命周期就是项目从启动到收尾所经历的一系列阶段，通常分为启动、准备、实施、收尾四个阶段。

项目每个阶段的核40、发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主。心任务是不同的。

启动阶段，需要提出一个项目，论证该项目的可行性。在这一阶段主要是提出项目概念进行项目界定，成立项目基本组织；

准备阶段，需要制定项目，准备项目实施所需的人财物等。在这一阶段要由新成立的项目组织根据前一阶段提出的项目概念作出具体研究和规划，制定项目的各项基本目标，再由项目发起人和业主对此审核论证、完成认定。有时也将规划开发与审核论证决策作为两个阶段；

值得一提的是，根据近年来项目管理界的研究成果，认为应在项目成果交接后设置一个对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段。

项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段。过程组是指完成项目中任何一项任务的五个过程组：启动、、执行、控制、结束。也就是说，你可以将一个完整的项目看成是一项任务。但一个项目下面可以很多过程组组成。

项目管理的过程

实施阶段，需要按照正式执行，控制项目变更。在这一阶段需要进行项目的细节设计，并完成项目生产。有时也将细节设计与生产行为作为两个阶段；

项目管理的过程：

37、风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁。

2、项目策划：在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的作路线图，还要在关键的节点设定截止日期，此外，还要做好资源的分配。

4、项目监测和控制：项目的监测和控制与项目执行会同时发生，根据，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展。

项目管理注意事项：

在一个中大型项目中，项目例会很有必要，多方可以及时同步信息，暴露问题。项目例会的频率，可以根据项目周期、干系人多少，灵活调整。如果项目到达一个里程碑，很有必要在项目例会上向大家宣告已经拿下的战果，鼓舞士气。

什么是项目过程？什么是项目管理过程？

1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。

项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。

项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目。

项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层。

项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目中的工作，实现项目目标。

项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。

项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

在实际的工作中，我们不能用纯直线思维去理解项目管理各过程组之间的关系，各过程组之间在很大程度上可能存在相互交叠，甚至并行展开的情况。例如，执行过程组与监控过程组通常是并行开展的，但监控过程组并不仅仅是针对执行过程组，而是会针对其他所有过程组，因为任何工作都需要监控。

另外，每个过程在一个项目上可能需要反复进行几次甚至许多次。一是每次都在更加详细的程度上进行，这是由项目的渐进明细性决定的。二是在下一个过程进行期间，发现有必要重新进行上一个过程，例如根据执行过程的情况来调整项目安排，这就意味着重新进行了一次规划过程。

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合直协调与优化。所谓实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行的全过程处于期的运行状态，产生的效果。所谓项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。

工程项目管理主要包括哪些阶段?

工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的8、项目采购管理费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。

通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。

实现了企业内部生产信息共享，可随时掌握回馈的生产相关情况，提升了控制能力，有效的整合了企业资源，帮助企业创造持续增长的核心竞争力。

工程项目策划和决策阶段：

这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。

本阶段工作量不大，但遇到变更，首先考虑必要性。如果影响到主流程，不改不行，果断同步给相关开发，说明变更原因，评估变更额外增加的开发量以及对项目进度的影响。如果是体验上的优化，考虑移入迭代需求。对于产品经理来说，完成比完美更重要。却十分重要。投资决策是投资者为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。

为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。

请教：项目管理分哪几部分?

17、制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度。

1、项目管理范围

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、项目时间管理

是为了确保项目终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。通常用日事清的时间四象限来管理。

3、项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、项目质量管1、一个项目（建筑工程）要经过以下几个阶段理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。通过日事清的看板功能来监督质量。

5、人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、项目风险管理

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9、项目集成管理

是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成的制定，项目集成的实施，项目变动的总体控制等。

目前项目管理共有5大过程组，10大知识领域、49个基本管理过程。

一、项目管理5大过程组

项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾

二、项目管理10大知识领域

项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理

三、项目管理49个基本管理过程

启动过程组：制定项目章程 识别相关方

规划过程组：规划范围管理 制定项目管理 收集需求 定义范围 创建 工作分解结构 规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动持续时间 制定进度 规划成本管理 估算成本 制定预算 规划质量管理 规划资源管理 估算活动资源 规划沟通管理 规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 规划采购管理 规划相关方参与

执行过程组：指导与管理项目工作 管理项目知识 获取资源 建设团队 管理团队 管理沟通 管理相关方参与 管理质量 实施风险应对 实施采购

监控过程组：监控项目工作 监督风险 实施整体变更控制 控制范围 控制成本 控制进展 控制质量 控制资源监督沟通 监督风险 控制采购 监督相关方参与

收尾过程组：结束项目或阶段

一个项目（建筑工程）要经过那些阶段？

①根据国民经济和发展长远规划,综合行业和地区发展规划的要求,提出项目建议书。

②在勘查、试验、调查研究及详细技术经济论证的基础上编制可行38、风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对并评价其有效性。性研究报告。

③根据咨询评估情况,对工程项目进行决策。

④根据可行性研究报告,编制设计文件。

⑤初步设计经批准后,做好施工前的各项准备工作。

⑥组织施工,并根据施工进度,做好生产或动用前的准备工作。

⑦项目按批准的设计内容完成,经投料试车验收合格后正式投产交付使用。

⑧生产运营一段时间(一般为1年)后,进行项目后评价1、项目启动：项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛，同时也会根据项目的限制、风险、参与情况来确定目标，此外，也会根据项目可进行研究结果，以确定其可行性。。

2、建筑工程，指通过对各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动所形成的工程实体。其中"房屋建筑"指有顶盖、梁柱、墙壁、基础以及能够形成内部空间，满足人们生产、居住、学习、公共活动需要的工程。

笼统的说来：

1.决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告）

2.设计准备阶段（编制设计任务书）

3.设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）

4.施工阶段（土石方、主体施工、安装工程等等）

5.动用前准备阶段（竣工验收）

6.保修阶段

具体的报规划、办理相关手续的程序和需要准备的资料，可以到当地的建设主管部门的服务窗口领取《办事指南》，具体的程序和资料上面交代的很清楚。