丰田车的2nd是什么意思

丰田模式的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产制度的理念，以达成杰出成果。工具只不过是工具，任何公司都能仿效，但技艺精湛的艺匠就算随便摆放工具，让别人轻易地偷走它们，他也不会担心任何拿走工具的外行者会取代他的地位。光是仿效丰田的看板制度与安灯制度，并不能使你的公司成为世界的精实企业，真正具体实现丰田生产制度成效的，是那些工具的使用者和他们使用那些工具的方式。

是从二档起步的意思。

丰田管理模式 丰田管理模式创始人

丰田管理模式 丰田管理模式创始人

3、借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

没有这个功能的丰田车（锐志？同TRC（驱动防滑）的功能不多，也就是说打开这个开关后。它的主要功能是用在雨雪天气或者较滑的路面、皇冠）可以打开snow模式，你的自动变速器就不是从一档开始起步的，防止一档起步的大力矩使轮子打滑侧移等你是在普拉多上看到的吗。

扩展资料：

丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。

但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。

1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

参考资料:

主要功能是用在雨雪天或者较滑的路况，防止一档起步的扭矩过大使轮子打滑侧移等。通常开车时起步都用一档起步，因为一档的扭矩，说通俗点就是力量，带动静止的汽车正合适，不过在一些特殊的路面如冰雪、泥沙等湿滑路面可用二档起步，扭矩不会过大导致打滑使车轮越陷越深，通常货车，公交车等大型车俩考虑载重量问题会把一档速比设计比较大，也就是说一档的扭矩比较大，适用于满载爬坡时使用，在载荷轻的时候可以用二档起步，减少一次换挡作→就减少了一些油耗、离合器的损耗、减少车辆的冲击

是2档起步的意思 一般在湿滑路面使用避免起步时打滑 这个在丰田的普拉多和LC200上都有

什么是丰田精益生产管理模式？哪家公司做这个项目？

原则4：使工作负荷平均，工作应像龟兔赛跑中的乌龟一样。

所谓的精益生产，是美国人起的名字，日本本土称谓TPS，即丰田生产模式。 其中最主要的内容就是精益二字，简单说就是恰到好处或刚刚好的意思。比如刚好够用的库存，刚好够用的设备，刚好够用的质量，等等。 衍生出来的工具就是楼上说的即时供货啦

实际上，根据预测或是经保证的需求来堆积存货，几乎总是导致混乱、救火、客户要的产品正好没有库存。丰田发现更好的方法，是仿效美国超级市场的作业模式，超级市场对每项产品只维持相当少的存货，根据顾客实际从货架上取走的数量，经常补充货架上的存货。

丰田精益生产管理方式能为企业创造哪些价值?

原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现

掌握错综复杂的丰田模式与丰田生产方式之精髓，根据多年的研究，提出了丰田模式的14项原则，这些原则主导了丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田公司的管理工作，这14项原则可分为四部分：

1、长期理念（philosophy）

丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层注重为顾客及创造与提升价值，这个目的主导了该公司的长期方法--建立学习型组织，以适应环境的变迁，成为高效的组织。若丰田自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。缺乏此基础，丰田的投入将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。

2、正确的流程（process）

正确的流程方能产生优异成果。丰田是一家流程导向的公司，他们从经验中明白了什么才是正确的流程，正确的流程始于“单件流作业”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成质量的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司的管理层全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们达成期望的成果。

丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与持续发展的工具，举例而言，单件流作业是一个要求非常严苛的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止，这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生应对各种业务问题所需要的急迫感。丰田公司管理层的看法是，他们打造的是“人”，不是汽车。

4、持续解决根本问题（problems）是组织型学习的驱动力

丰田模式的境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实践标准化，方能持续改善。

探讨企业该如何应用丰田模式，以及该采取哪些行动，才能变成一个精益的学习型组织。了解丰田公司的成功与质量改善制度并不保证能使一家具有不同文化与条件情况的公司成功转型，然而，丰田的成就提供了启示，揭示了稳定力及不局限于短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。相信，所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型组织，而丰田公司是全世界的模范之一。虽然，每家公司都必须找到适合本身的模式，但了解丰田模式可以使探寻之旅迈出一大步。

丰田生产系统的丰田式生产管理的四大规则

持续改善挑战

丰田管理的33条原则

原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程

应该是14条吧

原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

丰田公司对于理念的追求，这种目的感就像一个有机体在丰田内部成长，成为最重要资产。

例如，丰田以为顾客、与经济体创造价值为起点，做为产品／服务设计工作的出发点，这种使命导向的重要意义是：丰田认为它本身所应该负起的，就必须担负起来，这也是这家公司和竞争者的区别，也是大多数试图效法丰田的公司欠缺的要素。

原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。

尽力把任何工作计画中闲置或等候他人工作的时间降至零，以达到无间断流程，往往能以过去所需时间的1／10来完成产品或计画。无间断流程在丰田整个组织文化中也显要，强调以创造价值的无间断流程取代一般间断式的、一次进行一小部分工作计画、经常停止、启动、停止、启动的方法。但是，理由并不仅是要快速输送材料或资讯，还要把流程和人员连结起来，以便立即浮现问题。无间断流程是促成真正持续改善的流程和员工发展的关键。

原则3：使用「后拉式制度」避免生产过剩。

你的客户需要零组件时，你须照他们要求的时间与数量供货，不能有任何池，你该怎么办？最常见的因应方法是租个仓库，存放大批存货。丰田的经验证明，这是个错误的解决方法。

实际创造一个无间断流程的方法，是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是「平准化」(heijunka)。丰田努力找出许多聪明的方法，尽可能使工作负荷平均化，弹性使用承包公司和供应商的人力来处理突然增加和高峰的需求。

原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。

丰田在日本赢得尊荣的「戴明品质奖」，也赢得专业汽车研究机构公司所设置的每一项评选奖。为顾客提供品质是丰田的价值主张的驱动力。使丰田在品质工作方面与众不同的要素是什么？这得追溯至该公司的创办人丰田佐吉，当年他看着祖母在手动织布机前像奴隶般辛苦地工作。后来，丰田佐吉发明了动力织布机，解决动力织布机的一个恼人问题。

当有一根纺线断掉时，若没有人发现此问题，并停止织布机，接好纺线再重新启动，那么，在那根断掉的纺线之后织出来的布便是瑕疵品，形同浪费。解决方法是在织布机里内建一个像人一样有侦测能力的装置，一旦侦测到有纺线断掉，就立即停止织布机的运转。为了发出警讯，让作业员知道织布机出了问题、需要协助，丰田佐吉发明了「安灯」(andon)制度，发出需要协助的讯号。这项发明成为丰田生产制度的主要支柱之一—自动化。这是丰田的「内建品质」 (built-in quality)理念的基础。当发生问题时，必须立即停止作业，马上解决问题。当下的生产力可能因此受到影响，但找出问题并想出解决对策，将能提升长期的生产力。

原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏。

任何一座丰田制造厂，你会看到纸看板在整座工厂里流通，他们在解决问题时使用活动挂图，工作团队天天更新绘制于纸上的图表，连在有数以千计的零件不停流动输送的售后服务零件仓库里，也到处可见实体的视觉辅助。在丰田的工作环境中，到处都有讯号与标示，为什么？

因为人是视觉动物，需要看到他们的工作，看到零件架，看到零件超市，并轻易地确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。当人们看着墙上设计得当的图表时，便能进行有效讨论，若得去查看电脑萤幕，会使员工的注意力从工作场所转移到电脑萤幕。工作机器人不在乎工厂是否有视觉辅助，但人员会受到影响，丰田总是设计能辅助员工的设备与制度。

原则8：使用可靠、经过充分测试的技术以支援人员及流程。

技术使人员能根据标准流程来执行工作；技术应该是用来支援员工，不是取代员工，员工的地位不应该卑屈于技术之下，换言之，流程地位永远要优于技术。

另方面，丰田总是追求他们的技术能跟得上潮流，并鼓励员工在考虑新的工作方法时，破除思惟的框限。若一项适合的技术已经过资讯调查与充分测试，就应该快速且非常有效地实施。

原则9：栽培了解并拥抱公司理念的员工成为。

丰田的是组织内部自行栽培，不是从组织外聘雇。丰田并不认为人的职务只是完成工作和具备良好的人际关系技巧而已，人被视为丰田模式的肩负者，他们比任何员工更需要在他们所做的每件事中展现丰田的理念，包括他们所作的决策，以及他们如何作决策；他们必须担任丰田模式的教导者，也必须对实际的工作有巨细靡遗的了解。

原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

和许多丰田的员工(他们通常称呼员工为「团队同仁」)交谈时，你会发现很明显的一点，他们谈到丰田、丰田的理念，及他们的工作时，相似多过异，有强烈的共同目的感，成员之间形成坚实的文化。丰田有很坚实的内部文化，他们往往称之为他们的DNA，丰田也非常明白在所有同仁之间保有这种DNA，并持续努力强化其公司文化的重要性。

原则11：重视公司的事业伙伴与供应商网路，挑战它们，并帮助它们改善。

丰田不会利用及伤害它的事业伙(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。伴，尽可能以价格来榨取它们创造的价值。丰田把事业伙伴视为丰田公司的延伸，丰田对的贡献中有一部分是对事业伙伴的支持，使它们因为和丰田合作变得更好。这是「尊重人性」概念的一部分。挑战是丰田模式的核心价值观之一，是促使员工及事业伙伴成长与发展的要素。

原则12：亲临现场查看以了解情况。

如果你不充分了解实际情况，就无法解决问题与作出改善，这意味你必须追溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其是「现地现物」。不要只根据别人呈报的资料或电脑萤幕显示的东西作出推论，远距离地解决问题。

在丰田，你若是负责为某个问题提出可能的解决方法，公司大概会问你是否曾亲自到现场查看状况，若你的回答是：「没有，不过，我看了相关报告。」那你有心理准备，公司会指派你一项作业：亲自到现场去查看。这是丰田的基本信念，负责解决问题和作决策的人必须对情况有深入了解。即使是高阶主管，也应该尽可能亲自查看情况，丰田的文化不接受只从部属的摘要报告中获得肤浅表面的了解。

原则13：决策不急躁，以共识为基础，考虑所有可能选择，快速执行决策。

日本的管理模式是在作决策时放慢脚步，以达成共识，这样才能在执行时加快脚步。丰田也不例外，不过关键不是达成共识，而是探究可能的问题与解答，找出解答。丰田采行的方法，是问5次「为什么？」分析问题的根本原因，表面的问题往往不是真正的原因。当丰田的员工向上司呈报某个问题时，上司提出的个问题可能是：「你怎么知道这是真正的问题所在？」第2个问题是：「你跟谁讨论过？他们赞同这个解决方法吗？」所谓「根回」(nemawashi)系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但能帮助扩大解决方法之谋求，并奠定一旦作出决定后就能快速执行的基础。

原则14：透过不断地省思与持续改善，变成一个学习型组织。

建立了稳定的流程后，应立即展开持续的改善，包括使用的「问5次为什么的分析方法」和「计画、检查、行动」工具，以决定造成缺乏效率或缓慢的根本原因并提出有效对策。

西方人视批评为负面的事，承认自己的限制是一种弱点的象征；在丰田，情形恰好相反，最明显的力量是有人能坦诚指出不正确的事，并提出对策防止这些事再发生。

在日本，「反省」(Hansei)有更广的含义，它也不是丰田公司特有的文化；当小孩做错事，父母会要求他们反省，代表你对自己的过失感到难过，并发誓不再犯相同的错。就算是成功推出一款新车后，丰田的工程师也会花时间对他们刚完成的计画进行检讨反省，并提出对策，防止未来再犯相同的错误。反省是一种态度与理念，是促成持续改善的核心要素。

丰田的团队管理技巧体现在哪些方面

当你的公司有稳定的流程时，所有人都能明显看出浪费与欠缺效率的情形，便有持续改善与学习的机会，但必须透过人员才能产生学习，因此，公司也必须有稳定的人事、缓慢的升迁和非常谨慎的接班人制度，才能保护组织的知识库。学习指的是以过去为基础而向前推进，不是在每个新计画及每位新人上台后，又重新来过，另起炉灶。

丰田企业文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队管理技巧合作。小型的团队管理技巧合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队管理技巧，由一个团队管理技巧带领，成员间互相协助共同完成生产任务。如果每个员工都能尽自己的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎

尊重员工就是相信每一个员工都贡献于企业，创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能，这一点丰田做到了。丰田倡导仆从的文化，不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。他们的使命就是协助下属来完成任务，对他们来说更多的是与义务，而不是权力。

在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人，团队管理技巧对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。

正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!”每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。

丰田企业文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队管理技巧合作

所以，在丰田生产线上设计了一种安灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他/她都可以凭自己的判断决定拉下安灯，让生产线停下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统，普通员工像管理者一样思考，每天都去解决现场面临的问题，推动企业不断进步。

现地现物

丰田喜一郎有一句名言：“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职。”他的意思是说，技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的，因为他无法了解现场的实际生产情况。丰田文化倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理，才不会使决策偏离实际。正因如此，丰田这样大规模的企业才可以有效避免“”。

总裁丰田章男誓言“做离前线最近的总裁”，就是带头实践丰田文化“现地现物”，深入市场、生产、研发等一线现场，他相信管理最基本的原则就是，同员工一起思考、发展，这样才能在工作的每一阶段构造品质。

尊重员工

在丰田，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。

丰田的员工有非常强的职业安全感，他们每年获取稳定的薪酬增长，由于效率高于同行，整体薪酬水平也较同行要高，系统的培训、轮岗也让他们快速掌握工作技能，人人参与管理，获取很高的工作乐趣与成就感。即便在经济不好时也不用担心，因为丰田不会随意裁人，即使要裁也首先是管理人员薪水，轮不到普通员工身上。

团队管理技巧合作

随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队管理技巧合作来完成。在丰田，灵活的团队管理技巧工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队管理技巧，负责完成不同的任务。

大型的团队管理技巧合作莫过于丰田的新产品发展，该由一个庞大的团队管理技巧负责推动，团队管理技巧成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队管理技巧中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

小型的团队管理技巧合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队管理技巧，由一个团队管理技巧带领，成员间互相协助共同完成生产任务。不同于国内很多企业实行计件工资，员工各自为政完成工作。

正是以上五项最典型的丰田文化最终带领丰田走向了卓越。虽然近期丰田正在遭受召回门的强大压力，但我相信丰田正在认真反省，重拾丰田文化，通过不懈的努力，丰田不仅不会陷入危机，而且在未来会走得更加稳健和自信!

有哪位熟悉TPS(丰田管理模式)的分类?

丰田强调稳定性、可靠性和可预测性，因此非常谨慎避免在事业流程、制造系统或产品中使用未经测试的技术，也不愿意在没有详细说明对一项技术的确切需要，并对此技术做过充分调查之前，就贸然采用。和丰田的理念及作业原则相冲突的技术，该公司一概拒绝。

首先，TPS不是丰田管理模式，它是丰田生产系统。TPS不仅仅是一个模式，他是一套迄今为止世界上汽车行业的生产系统。这个系统包括各个方面，最主要的还是表现在生产上，不过还有其他的，例如采购、管理、销售等等许多方面。现在收到越来越多的企业的青睐。

工序生产能力是生产效率的具体表现，是企业生产效益的重要指标。如何提升每道工序的生产能力，是TPS改善工作的重点，是各基层管理人员的重要职责。提升各工序的生产能力，要从设备的安装位置可预测、可重复的流程是无间断流程和后拉式制度的基础。丰田发现，把现今的实务标准化，能使员工汲取截至目前为止的学习，并以此标准为基础，继续改善的工作，然后把改善纳入新的标准。若没有标准化的流程，个别员工可能使用他们自己的工作方法而达成显著改善，但除非进行即席讨论，否则没有人能向他们学到这些改善的方法，此外，当个人调离此工作时，所有学习将因此丧失。标准化之下的标准可作为真正且持久的创新的启动点。、员工的作步骤、生产现场零部件的摆放等方面进行分析。同时，要对各设备的数量及加工时间、人员配置等方面进行调整，使本工序的生产均衡化，保证产品按照同一节奏进行生产，以避免空手等待、过多搬运等浪费。

设备的管理，是作工及生产管理人员对生产现场各台设备建立相应管理的办法。目视化管理是现场管理的主要手段，包括损坏设备的目视化管理和现状设备的目视化管理两个方面。闲置损坏设备的目视化包括：损坏时间、修复时间、损坏原因、人等；闲置设备的目视化包括：闲置原因、对本生产线的影响等。将相关信息的目视化，可以监督、促进设备维修工作的执行，以对现状设备进行及时的处理，保证生产线的正常运转。

各生产的运行及完成情况，是企业生产管理系统是否完善的具体表现，对生产运行情况的控制，包括时间控制和数量控制两个方面。要制作进度目视化管理版，对相关信息分类进行目视化管理。进度目视化管理板的运用能够将生产进度展示出来，使得各生产线的进度一目了然，同时便于生产管理人员发现异常并进行解决，保证生产的正常运行。

在实践培训中，专家指出TPS的基础理念是：现场是主义。无论是人员、设备、产品质量，还是其他如安全等方面的改善，都是围绕现场进行的。TPS、TPM、TQC等均是围绕生产进行的改善工作，TPS是围绕人员进行改善，TPM是以围绕设备进行改善，TQC是以围绕产品质量进行改善。三者的核心是生产现场。

丰田方式的两大支柱是：准时化和自动化。准时化的重点在于生产时间和数量的管理，在实际生产过程中，就是对生产的安排和控制等。自动化指的是在发生异常时设备自动停止，而生产现场的指示灯就是自动化一种体现。

任何企业的经营活动，都是围绕产品交货期、质量、数量这三个方面进行的。企业的利益不是由销售价格决定，而是由成本决定的，市场的竞争归根结底是成本的竞争，如何降低成本？这就是要在生产过程中消除各种浪费，以提高工作效率。

求丰田模式精益制造的14项管理原则（珍藏版）

在丰田，平均每年每人提交75个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。在丰田人看来，现状永远都是最的，明天一定要比今天更好。对于丰田来说，每一个基层员工都是问题的解决者，他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训，掌握了不同程度的问题解决技能，完全能够承担起自己工作范围内的职责。

原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩

原则4:使工作负荷平均(生产均衡化)

原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化

原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏

原则9丰田车上的2nd start意思是：二档起步功能。:培养深谙公司理念的，使他们能教导其他员工

原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

原则11:重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善

原则12:亲临现场，了解情况(现地现物)

原则13:制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见;实施决策时要迅速

原则14:通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织

但愿可以帮到你。