如何做好软件项目管理

在软件项目立项后，根据合同规定，对软件开发的'进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。

想要做好软件项目管理，建议使用智能化解决方案——8Ma项目管理软件。

软件项目进度管理_软件项目进度管理理论

软件项目进度管理_软件项目进度管理理论

5. 售前人员注意事项

8Ma项目管理软件是以“动态管理、实时共享”的先进理论实现的，能够一站式管理项目进度、资源、成本、绩效、里程碑、风险问题等的智能化管理平台，可解决项目管理中因信息滞后导致的项目失败的问题，从而提升企业项目管控的能力。通过不同模块、不同功能的实施和管理，项目管理过程中的难题。

1、项目人力管理及培训：可跨部门跨站点跨项目实现资源的跟踪及查看实际使用率，亦可根据资源申请者估算真正的资源及需求时间，检测资源技能与需求之间的距，帮助项目及早解决项目资源匹配的问题，并且，拟人类思考的方式，还可帮助项目管理者推算各部门未来的技能及资源需求，及时或培养相关人才，提高人力资源管理和使用率。

2、机器学习判断和预知风险：项目变更是项目管理过程中最为头疼的问题，有着“人类思考的思维”，系统能够自动检测各项目的风险及其影响并自动推出最终的影响，及时提醒项目管理者明白这些风险的性。并且，系统还支持用户自定义风险并全过程跟踪监测，以便项目人员可快速拟定可行的方案避免风险。

3、即时、的在线沟通渠道：模棱两可是项目实施过程中的大忌，项目稍有偏便会引发一系列的风险。因此，8Ma项目管理软件系统可自动捕获电子邮件沟通并附在对应的项目与活动中，可跟踪项目的整个过程，方便相关人员随时查看了解，确保每一位员工均明确项目实施目标与，确保项目实施与吻合，提高项目实施。

8Ma项目管理软件经营可同时管理多个项目，可进行相同或者相近项目的合并管理，亦可对单个项目进行层层剖析，深入了解项目的每一步的实施状况，并对项目人员反馈的数据进行及时的传递与总结，及时更新项目可交付成果与实施情况，从而提高项目管理者的管理效能，提高项目实施的。

什么是软件项目管理

IT项目可以使用8Ma PM对项目成本、人员、进度、质量、风险和文档等进行分析、管理和控制的一系列活动，软件项目信息实时更新并与项目干系人共享。

软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过渐近明细是项目的特点，特别是对于软件开发项目，并不是一个一成不变的过程。开始时的项目可以先制定得比较粗一些，随着项目的进展，特别是需求明确以后，项目的就可以进一步的明确，这时候应该对项目进行调整修订，通过变更手续取得项目干系人的共识。应该随着项目的进展而逐渐细化、调整、修正。没有及时调整的或者是随意的不负的的项目是难以控制的。在高技术行业，日新月异是主要特点，因此的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式，随着项目的进展进行不断细化、调整、修正、完善。对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构可采用二次甚至多次 WBS 方法。即根据总体阶段划分的总体 WBS ，需求调研阶段结束、概要设计完成后专门针对详细设计或编码阶段的二次 WBS 。由于需求的功能点和设计的模块或组件之间并不是一一对应的关系，所以只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次 WBS ，根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次 WBS 才能在详细设计、编码阶段乃至测试阶段起到有效把握和控制进度的作用。有些项目的需求或设计做得不够详细，无法对工作任务的分解、均衡分配和进度管理起参考作用，因此要随着需求的细化和设计的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的符合项目的变化，使项目的进度符合项目的。程。

为使软件项目开发获得成功，关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源（人、硬件/软件）、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量（成本）、进度安排等做到心中有数。

这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工程过程结束时才终止。

扩展资料：

项目管理原则：

（2）坚持进行阶段评审；

（3）实行严格的产品控制；

（4）采用现代程序设计技术；

（5）结果应能够清楚地审查；

（6）开发小组地人员应该少而精；

（7）承认不断改进软件工程实践的必要性。

参考资料来源：

对于软件项目的管理重要性？

(2) 软硬件成本、物品成本

软件项目管理是为了使软件项目能够按照既定的成本、进度、质量顺利完成而对成本、人员、进度、质量和风险进行分析和管理的活动,它是决定软件项目能否高效、顺利进行的基础性工作。目前的软件开发过程中尚存在开发环境复杂,代码共享困难、程序规模增大,软件重用性程度不高以及软件维护困难等问题,因此,对软件项目的管理就显得尤为重要。软件项目管理较其他类项目管理的特殊性主要体现在如下方面:

(1)与普通项目不同,软件项目涉及的是纯知识产品,其开发进度和质量难以准确估计和度量,很多软件项目交付的成果事先不可见。有的应用软件已经不再是业务流程的电子化,而是同时涉及业务流程再造或业务创新,这就造成了项目需求获取环节(2) 在开发过程中使用TDD（测试驱动开发）的模式，提高开发质量。测试人员应该以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。的困难。

(2）软件项目开发的周期长、复杂度高、变更可能性大。软件项目开发周期一般比较长，一般大型的软件项目开发周期达到2年以上。软件系统的高复杂度使软件开发过程的各种风险难以预测和控制。软件项目的变更主要来自外部和内部两个方面,外部变更包括商业环境、政策法规等对项目范围和需求造成的影响;内部变更包括组织结构、人事变动等对项目造成的直接影响。

工程项目进度管理软件有什么？求工程项目进度管理软件？

(1) 在产品需要识别阶段，应该以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发需要修改时，应该与客户共同探讨，让客户了解修改对项目进度所造成的影响。

在工具方面，用的是日事清，拥有燃尽图等多种项目管理功能。

工程项目进度管理常用燃尽图，来反映此类项目数据的工具，常用于敏捷软件开发中，如Scrum。它可以呈现剩余工作量和可用剩余时间，并通过可视化的图示表述繁复文字无法表述的意思。燃尽图可以呈现团队处理用户故事进度，是一种对工作完成情况可视化展示的工具，燃尽图可显示每次迭代工作总量中仍需完成的工作余量。

将燃尽图展示到所有人面前，能够让团队所有成员都积极参与项目，并激励成员提前处理可能出现的问题。因此图表越大越显眼就越好。燃尽图应该成为办公室的视觉焦点，进而引发对项目和进度的相关讨论。

在工程项目管理中，进度管理有其自身的特点。与质量管理，安全管理比较，进度管理缺少普遍的量化标注，进度规划的内容要按照合同要求加以考虑和论证。对质量和安全的管理要求，和层面出台了各种规范、标准，建筑业遵照执行就能满足要求，例如对于质量的要求，在合同中也仅仅描述为“合格”，“满足规范要求”。而对于进度要求，每个项目都会有具体、明确的时间节点。

1m筑造（1）用分阶段的生命周期严格管理；的

1、事事有跟进，事事有相应。筑协易有标准的项目看板管理，在看板管理中，我们可以看到每一个项目的具体进展和进度，每个项目的执行者是谁，执行到哪个步骤一目了然。

2、自动更新项目甘特图。项目的执行情况可在甘特图中清晰看到，如有项目进度滞后可及时采取措施止损。

3、基于云盘的项目文档管理。文档共享、多人协同，随时访问和查看。

4、行业经验丰富。专注设计工程行业20余年，软件行业针对性强。

软件项目管理的进度安排问题

扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间；扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。控制系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。

上一个回答基本对的但是完成时间都少加了1，完成时间应该是和下一个任务开始时间重合的。

任务A的ES=LS=0，EF=LF=4；

任务B的ES=4，EF=10，LS=6，LF=12；

任务E的ES=LS=4，EF=LF=12;

任务C的E由于项目的经验或素质原因，对项目状态信息收集的的掌握不足，及时性准确性完整性比较。另外其它一些原因也会造成这种现象。某些项目团队成员报喜不报忧，不希望别人知道自己工作的不好的情况，例如软件程序的编制，可能会先编制一些表面的东西，现有界面，看起来好像完成任务了，实际上只是一个“原型系统”或演示系统。给造成比较乐观的感觉。S=LS=12, EF=LF=19;

任务D的ES=LS=19, EF=LF=24;

任务F的ES=12，EF=120，LS=16，LF=24；

任务G的ES=LS=24，EF=LF=27

2、关键路径：A-E-C-D-G,关键路径长度：27

3、TF=FF=5

什么是软件项目管理

项目进度控制应该由部门和项目人员共同进行，之所以需要部门参与，是因为部门负责项目一般要负责一定人事行政的，如成员的考核、升迁、发展等。他们只有通过软件开发项目才能更好地了解项目成员，项目也只用通过对他们有切身利益的管理者参与管理才会更加有效。

软件项目管理技巧

成功的软件项目管理将标准项目管理实践的实施与管理冲突、变更、期望等结合起来。

启动期间：确保你已经评估了项目是否很好地利用了资源，以及项目结果是否满足业务需求。

规划期间：完成项目章程，并充分了解任务相关性以及错过的里程碑如何影响整体时间表。

执行期间：充分沟通并主持每日站立会议，讨论状态和任何项目阻碍者。

期间：确保你拥有正确的项目管理工具，使你能够实时进度。

收尾期间：做一个项目回顾：哪些工作进展顺利，哪些工作可以做得更好，以及下次会改变什么。

利用软件项目管理工具

软件项目管理步是选择适合团队技能和项目目标的项目管理方法。这里有一些技巧可以帮助你的下一个软件项目取得成功：工具可以让你的项目团队从项目启动到结束都保持组织有序和信息灵通。8Ma PM软件项目管理系统以WBS架构带动项目与执行的全局掌控，有助于可视化每个团队成员在项目中的角色，并实时显示项目的进度。

项目管理软件的常用软件

现在市面上较常见的几款项目管理软件有比如：teambition、worktile、蚂蚁分工、任务管家、星任务等等。我们公司先后用过teambition和蚂蚁分工，teambition更侧重于任务的单个管理，对于任务的内容本身管理较好，而蚂蚁分工适用于企业内部日常工作的管理，侧重于流程化和规范化的工作管理，对于我们公司很实用，因此最终决定采用蚂蚁分工。对我们来说，蚂蚁分工将我们公司业务活动产生的信息有效整合到信息协同平台，在钉钉环境下业务和信息从产生到协同形成了一个闭环，从整个项目开展和任务执行的过程中，参与进来的项目成员彼此平等透明，始终实时的面对同一个平台，一目了然地掌握各成员、项目/任务的信息和动态。

版本：Project Standard 2013

在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、性等。

项目管理软件是专门用来帮助和控制项目资源、成本与进度的计算机应用程序。主要用于收集、综合和分发项目管理过程的输入和输出。传统项目管理软件包括时间进度、成本控制、资源调度和图形报表输出等功能模块，但从项目管理的内容出发，还应包括合同管理、采购管理、风险管理、质量管理、索赔管理、组织管理等功能。如果把这些软件功能集成、整合在一起，即构成项目管理信息系统，而市面上的类型的软件也比如多，靠谱的一些的比如天翎、泛普进度猫等。

在项目管理软件中 3成建企 使用 工书 是一款在行业SAAS 项目管理应用中的。

赋能员工--以轻便工具代替人工作，用行业素养提升。

划分职责--建立岗位部门权责体系，推动管理节点负责到底。

规范流程--定义各流程关键指标，实现业务线有序共进。

驱动决策--大数据关联智能提示，先一步预测项目走势。

帮助企业迈进数字化管理道路，让每一个工程项目成功

软件项目的管理流程

导语：关于软件项目的管理流程，相关人员来了解一下吧。下面是我收集整理的软件项目管理流程，供各位阅读和参考。

一、 风险评估

软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：

1. 产品规模风险

项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：

(1) 估算产品规模的方法

(2) 产品规模估算的信任度

(3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏

(4) 产品的用户数

(5) 复用软件的多少

(6) 产品需求变更的多少

2. 需求风险

(1) 对产品缺少清晰的认识

(2) 对产品需求缺少认同

(3) 在做需求分析过程中客户参与不够

(4) 没有优先需求

(5) 由于不确定的需要导致新的市场

(6) 不断变化需求

(8) 对需求的变化缺少相关分析等

许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险， 能缓解策略应该包括可能性，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：

(1) 客户供应条目或信息

(2) 交互成员或交互团体依赖性

(3) 内部或外部转包商的关系

(4) 经验丰富人员的可得性

(5) 项目的复用性

4. 技术风险

软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。 在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队合适的人才等。关于技术主要有下面这些风险因素：

(1) 缺乏培训

(2) 对方法、工具和技术理解的不够

(3) 应用领域的经验不足

(4) 对新的技术和开发方法应用不熟悉

5. 管理风险

尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经常是写项目风险管理的人，他们有先天性的不足——不能检查到自己的错误。因而，使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目过程并且明晰项目角色和，就能处理这些风险因素：

(1) 和任务定义不够充分

(2) 对实际项目状态不了解

(3) 项目所有者和决策者分不清

(4) 不切实际的承诺

(5) 不能与员工之间的进行充分地沟通

6. 安全风险

软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方 面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们 软件项目潜在的风险。

7. 回避风险的方式

(1) 以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。

(2) 设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。

(4) 控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。

(5) 从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%~70%，系统越大，该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的风险。在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。

(6) 设定应急，每个开发都至少应该设定一个应急预案去应对出现突况和不可遇(2) 控制可扩展度知的风险。

二、 成本预算

1. 成本预算方式

(1) 自上而下的预算方法

自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到一层。

使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。

自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相在30% ~ 70%之间。

Scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立即地确定成本，而是以限度容纳客户对未来产品要求所产生的变更。

(2) 自下而上的预算方法

自下而上方法要求运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间、硬件的配置）进行的，项目在此之上再加上适当的间接费用（如培训费用、管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相在5% ~ 10%之间。

注解：WBS

WBS是面向提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。Scrum会对WBS进一步细化，把一个迭代分解为一个或多个的工作包，再把工作包分解为细小的开发任务（一般开发任务的开发周期在15个工作小时以内）。

2. 确定项目支出

总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式综合计算的开发成本：

(1) 零基数预算

在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。

物品成本是指类似于：（RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇）成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。

计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。

(3) 软件许可证成本

(4) 外包成本

当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。

(5) 人力资源成本

计算人力资源成本时应该使用以和的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。

(6) 维修保养成本

三、 客户沟通的过程

从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。

1. 需求识别阶段

(1) 文本沟通

在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户,以期待客户解答。并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。

(2) 业务逻辑沟通

在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行, 针对不同层面的企业用户提供最适合的作界面。以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点,尤其是客户方所关注的创新类和实用类需求。

(3) 需求变更的规范化管理

需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止境变更的风险。需求变更必须由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的，开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。

2. 方案定制阶段

该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可作性的项目,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体与风险规避。

3. 项目实施阶段

在该阶段,软件项目团队应该与客户共同项目的实施。同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前,应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,减少需求变更。如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。

4. 结束阶段

该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。

在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。如果过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。如果有附加承诺,一定要以文本形式记录，让实施项目知晓并传达给项目组成员。

注解：在软件项目中,需要明确以下四种客户角色

A. 要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但不是全部困难,这样可以较好的控制项目范围。

B. 要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,有IT基础,能够用IT语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避免产生歧义。

C. 要明确做需求确认的中层,他要把握方向。软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时 也是系统建设的具体实现,做需求确认的客户,既要了解高层的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户来把 握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。

D. 要明确谁来对成品提意见,谁来验收。项目验收环节,是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解,会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对提品的企业关闭项目非常不利。根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项 目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。

四、 需求分析

1. 需求分析的过程

需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：

(1) 需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求和需求验证。

(2) 需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。

2. 需求的层次

需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。

3. 需求开发阶段的重点

业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理 (Supply Chain Mament ,简称SCM) 业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。

(2) 提取业务流程

在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析业务逻辑。

(3) 性能需求

(4) 环境需求

环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口;软件方面：系统软件，包括作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上，作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。

(5) 可靠性需求

对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。对于重要的软件，或是运行失效会造成后果的软件，应提出较高的可靠性要求。

(6) 要求

在需求分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开发的软件给予特殊的设计，使其在运行中，其方面的性能得到必要的保证。

(7) 用户界面需求

为用户界面细致地规定到达的要求。

(8) 资源使用需求

开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。

(9) 软件成本消耗与开发进度需求

(10) 开发目标需求

预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。

需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：

(1) 确定对系统的综合需求（功能、性能、运行、扩充需求）

(2) 制作产品需求文档 (PRD)

(3) 分析系统的数据需求（概念模型、数据字典、规范化）

(4) 导出目标系统的详细的逻辑模型（数据流图、数据字典、主要功能描述）

(5) 开发原形系统

(6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书（SRS）

注解：SRS格式

1.引言 2系统概述（项目背景、系统目标、核心业务流程） 3.术语说明 4.系统结构（架构图、功能图）

5.主体功能与业务逻辑（重点） 6.接口需求（内部、外部接口、） 7.网络总体设计（拓扑网络、主机、组网）

8.运行环境（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等）

五、 面向对象程序设计（略）

(2) OCP开封闭合原则1. 设计原则

(1) SRP单一职责链

每个类都应该只负责做一件事。

软件的实体（类、模块、函数等）应该是可以扩展的，但是不可修改的。

(3) LSP替换原则

子类必须能替换他们的基类型。

(4) DIP依赖倒置原则

高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。

(5) ISP接口隔离原则

不应该客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。

2. 实现UML建模

(1) 业务对象的提取

(2) 根据SRS、CRC等实现用况建模

(3) 实现业务顺序图

(4) 建立类图，根据用况图建立对象之间的关联

(5) 绘制活动图、实现协作图、状态图

六、 开发管理

1. 建立项目

(1) 设计总体架构

针对系统的实施需要，采取适当的且成熟的框架结构。

(3) 建立基础设施

合理分配部署软、硬件等基础设施所需要的时间与成本（例如：的订购安装、光纤接入、软件平台订购）。

(4) 划分开发任务

利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对可交付结果进行分类与划分。每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付结果，从工作包中分解出多个开发任务列表。

(5) 部署开发进度

一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。然后把该时段内的开发任务按照开发难度，依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。

在Scrum 敏捷软件开发原则中，应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，再开发任务分配给组员各自负责，而开发时间应该控制在15个工作小时以内。如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。开发任务建议应该由组员自主选择，而不要使用强制分配的方式。

(5) 测试项目成果

每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量。对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。

2. 管理开发团队

(1) 组建团队

按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在8~12人之间。当团队人数超过15人时，应该考虑把团队分解成2个团队，负责不同的开发任务。

(2) 分配开发任务

在每个迭代周期内（一般是15~30个工作日），应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，再开发任务分配给组员各自负责，开发时间应该控制在15个工作小时以内。如果开发任务的开发时间超出15个工作小时，应该考虑把任务再度细化。而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。

(3) 监督开发进度

在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。

每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。

在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。

(4) 系统测试

对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。

(5) 解决开发中所遇到的问题

对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。

3. 监管产品质量

(1) 质量需要的是、设计而并非审查的。在产品建立的初级，必须与“质量保证”（QA）的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。

(3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层中收集反馈信息。在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好。

4. 修改项目

(2) 项目的修改应该由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的。

(3) 的变更应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。

七、 产品交付

1. 项目的后期审核

在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目来说这往往是项目的关键时刻。前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目更需要保持清醒与镇定，把的工作视为项目来对待。细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。

2. 质量评审

在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”（QA）部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。

3. 项目的最终交付

正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。

4. 项目的最终报告

(1) 最初引进项目时的初期项目视图

(2) 对该项目的价值评估及支持性信息

(3) 项目的范围

(5) 项目的会议记录

(6) 项目变更的报告及变更的理由

(7) 与项目相关的沟通过程文件

(8) 项目的审核报告与客户验收报告

(9) 项目成员的表现报告

(10) 项目的最终成果

如何做好产品项目进度管理？

(3) 需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。

一、做好项目进度规划

项目进度是具有灵活性的，可以随着知识的获取，对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。

在选择进度方法时（关键路径法或敏捷方法），选择估算活动时间时（类比估算、三点估算、参数估算等），要根据项目的实际情况评估出的方法。

另外，在估算活动持续时间时，可以让成员适当地参与进来，这样也有助于达成一致的认知。

二、进行有效的反馈沟通

制定沟通管理，对项目整个生命周期的沟通对象、沟通内容、沟通频率、沟通方法等各个方面进行与安排，并明确沟通，如由谁负责沟通，沟通的标准是什么，在沟通过程中出现问题及冲突时谁应该负责并进行补救等，为实现有效沟通提供依据。

(4) 项目的开发流程及WBS三、做好绩效审查 设立奖惩机制

除了上面提到的反馈沟通、信息透明的方式，也需要一些硬性的规定，比如说绩效审查，根据进度基准，测量、对比、分析成员的进度绩效，有奖有罚。

至于如何衡量成员的工作效果和进展，可以用 ONES 等项目管理工具的报表功能直观地展现出来成员的工时情况和任务的进展。

四、利用工具密切项目进度

在项目过程中，我们可以通过看板、任务列表、燃尽图等直观了解项目进度的健康程度。

项目可以根据观测到的结果，预测项目结束的时间，判断是否能如期完成，若不能完成，可及时查找原因并采取措施解决问题。另外，可视化展示也有利于保持团队内信息透明。

ONES 可视化展示项目情况

做好项目进度管理需要遵循一定的步骤和方法，以下是一些具体的建议：

明确项目目标和范围： 这是项目开始阶段的基础工作。明确项目目标和范围将有助于确定项目的期限和阶段，以及确定项目的任务分解。

创建任务分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）： 任务分解结构是将项目工作分解成更小、更易管理的部分的过程。WBS为项目进度提供了一个结构化的视图，有助于更好地理解工作要求，并确定每项任务的持续时间。

实施进度控制： 这包括跟踪和项目的进度，比较实际进度与进度，并在必要时进行调整。如果项目进度偏离，需要采取纠正措施。

定期进行项目进度审查和报告： 定期进行项目进度审查，生成进度报告，向项目团队和其他利益相关者报告项目的实际进度。

进行风险管理： 风险管理包括识别可能影响项目进度的风险，评估风险的可能性和影响，然后制定应对策略。

管理项目变更： 在项目执行过程中，可能会有变更请求或突发。这时需要进行变更管理，评估变更对项目进度的影响，并在必要时进行调整。

保持良好的沟通： 有效的项目进度管理需要良好的沟通。项目需要与项目团队成员、客户和其他利益相关者保持良好的沟通，及时了解项目的实际进度和可能的问题。

使用项目管理软件： 项目管理软件可以帮助管理项目进度，提供视觉化的进度跟踪，自动化的进度报告，以及更容易的任务调整等功能。

以上这些步骤和方法将有助于有效地管理项目进度，确保项目按完成。8Ma PM提供动态项目的整体视图和许多高级功能，包括完整性管理、工作流自动化、实时跟踪和执行、可交付成果和里程碑、问题和风险管理和变更请求，不助于跟踪项目进度，并通过强大的报表中心展示关键数据以提高工作成本计算、资源管理和输出质量。

对于软件项目的管理重要性？

3. 相关性风险

软件项目管理是为了使软件项目能够按照既定的成本、进度、质量顺利完成而对成本、人员、进度、质量和风险进行分析和管理的活动,它是决定软件项目能否高效、顺利进行的基础性工作。目前的软件开发过程中尚存在开发环境复杂,代码共享困难、程序规模增大,软件重用性程度不高以及软件维护困难等问题,因此,对软件项目的管理就显得尤为重要。软件项目管理较其他类项目管理的特殊性主要体现在如下方面:

4. 需求分析的任务

(1)与普通项目不同,软件项目涉及的是纯知识产品,其开发进度和质量难以准确估计和度量,很多软件项目交付的成果事先不可见。有的应用软件已经不再是业务流程的电子化,而是同时涉及业务流程再造或业务创新,这就造成了项目需求获取环节的困难。

(2）软件项目开发的周期长、复杂度高、变更可能性大。软件项目开发周期一般比较长，一般大型的软件项目开发周期达到2年以上。软件系统的高复杂度使软件开发过程的各种风险难以预测和控制。软件项目的变更主要来自外部和内部两个方面,外部变更包括商业环境、政策法规等对项目范围和需求造成的影响;内部变更包括组织结构、人事变动等对项目造成的直接影响。